我國機床工具產業由大變強是主旋律 |
| 發布日期：2012-02-23 22:59:40 來源： 瀏覽： |
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工具行業“由大變強”已經是機床行業內外形成廣泛共識，并不同程度地成為行業內大部分企業的自覺行動。事實上“由大變強”已經成為行業工作的主旋律，既是新的發展機遇，又是更為緊迫的市場要求。
“由大變強”不是一句空洞的口號，不能總是停留在口頭上，或者嘴上高喊“由大變強”的口號，實際上還是按照過去的老路子走路。現在行業已經到了采取扎實具體行動的時候了。之所以提出實施戰略轉變和工作重心轉移這樣的主題，其前提就是指我們過去的發展戰略和工作重心已經不能適應或不能完全適應新階段的發展要求和發展環境變化，我們必須適時做出重大戰略調整。
環境因素讓轉型升級成為必須
過去十年，中國機床工具行業最突出的表現為兩個方面：一方面，規模持續迅猛增長，產銷兩旺，全線飄紅，行業整體規模一路高歌，直至2009年借助全球金融危機一舉躍升至世界第一；另一方面，中高檔機床工具產品進口規模和增長速度始終保持高位，貿易逆差高啟。大家已經注意到，近兩年進口的增長速度基本保持在行業自身增長速度的兩倍左右。以上表現反映的是行業供給能力問題，確切地講是供給能力結構的問題。通用型的低檔產品供給能力過剩，而中高檔尤其是面向高端細分市場的產品供給能力則嚴重不足(這里所說的能力，當然不是簡單指制造能力，而是指綜合市場競爭能力)。這樣的行業供給能力結構已經不能適應國內市場需求結構加速升級的要求，在近期國內市場發生變化的情況下，這一矛盾更加突出。因此我們必須下決心通過發展戰略轉變和工作重心轉移改變這種被動局面。
從目前情況看，我們過去所依賴的那些主要增長因素都不同程度地發生了變化，并且還將繼續發生變化。在市場持續旺盛的時候，清醒的業內人士都知道，這種情況不可能總是這樣持續下去，狼總有一天會來的，現在狼真的來了。自2010年國內大、重型機床市場熱度降溫之后，2011年二季度以來國內機床工具市場明顯整體回落。從行業統計數據看，盡管由于慣性原因，行業整體產出規模和增長水平仍然處于高位，但已表現出明顯的下滑趨勢。最突出的表現有兩個方面，一是產成品庫存上升幅度較大(至2011年8月末，全行業產成品庫存增加21%，其中金切機床增加24%，鍛壓成形機床增加34%)；二是企業新增訂單顯著下降(8月份同比下降51%，環比下降35%)。
特別值得注意的是，在國內市場需求下降的同時，我們還要面對國外競爭對手新的市場策略的挑戰。德國的DMG和日本的MoriSeiki聯合推出的ECOLINE系列產品，其突出特點就是高性能和低價格，主要針對中國市場和中國的競爭對手。
因此，無論目前情況還是未來的發展趨勢，我們過去依賴的主要發展優勢都將逐步消失和弱化，這種情況將逼迫我們必須下決心做出戰略調整。從這個意義上講，目前的發展環境變化，也為機床工具行業提供了實施重大戰略轉變的合適切入點，對于行業的長期持續健康發展具有積極的意義。
“三個標志性目標”
三個標志性目標是協會工作報告和工作要點的核心內容，它抓住了行業的主要矛盾和突出問題，而且表述簡潔鮮明，工作報告提出的行業“十二五”期間主要任務和措施意見都是圍繞這“三個標志性目標”提出來的。
第一個目標，在為重點行業核心制造領域提供裝備和服務方面取得突破性進展。航空航天、船舶、汽車和發電設備制造是國民經濟和國防安全的重點行業，也是機床工具行業最重要的服務領域，這些行業的核心制造領域對所需機床裝備有著很高的綜合性能要求，是典型的高端細分市場，為這些領域提供裝備和服務的能力，代表著機床工具制造業的最高水平，是機床工具行業戰略基礎地位的價值體現。
第二個目標，是關于兩個國內市場占用率的目標，即中高檔數控機床國內市場占有率顯著提高，中高檔數控系統和功能部件國內市場占有率顯著提高，這也是一個極具標志性意義的目標，是全行業“十二五”期間的主攻方向。需要指出的是，根據行業統計數據，2010年國產數控機床的國內市場占有率已經達到57%，預計2011年這個數值還會有所提高，有可能達到或超過60%。有人會說，這個數值已經不低了。但是我們大家都清楚，這個占有率數據構成的大部分是低檔數控機床，其中屬于中高端的部分則較低。至于中高檔數控系統和功能部件的國內市場占有率則更低了，基本是被國外廠商壟斷。這是長期以來行業最突出的結構性問題。這些目標不突破，行業的由大變強也無從談起。
第三個目標，形成一批世界知名品牌和優勢企業。這個目標是機床制造強國的重要標志和必然要求。其對行業的重要意義不僅在于若干個世界知名品牌和優勢企業本身，而在于它會帶動全行業綜合素質的提升和競爭力的提高。
這里需要特別指出的是，世界知名品牌和優勢企業不是評選出來的，而是市場公認的。大家都清楚，評選出來的所謂名牌未必有什么市場價值。
以上三個標志性目標還存在著緊密的內在聯系。如果說第一個目標是點上的目標，第二個目標則是面上的目標，如果前兩個目標實現了，則第三個目標就是必然的結果。
改變“兩大一全”和“重硬輕軟”的局面
近十年來，伴隨著行業的持續高速發展，絕大部分的行業企業都不同程度地取得了顯著的發展成就，其最突出的特點就是經營規模持續迅猛擴張，并且已經形成一種“發展慣性”，一種“路徑依賴”。在此過程中，行業企業愈加突出地表現出“兩大一全”的傾向，即，企業規模越做越大，產品規格越做越大和產品品種越做越全。現在這種發展的路徑依賴肯定不行了，至少是不夠了，因為環境情況已經發生了變化，行業已經進入了新的歷史發展階段。我們必須做出調整和改變，否則我們將止步于大，不可能變強，或者連大的地位也保不住。
我們必須正確把握規模與結構、外延與內涵、全與專的關系，轉移工作重心，調整資源投向，只有這樣才是符合發展新階段要求的正確選擇。
連續多年的高速發展，在行業企業中客觀上形成了不同程度的資源瓶頸，很多企業經營者都普遍感受到企業內部人才、技術、管理機制等各方面的資源都已經跟不上企業快速發展的需要。與此相關的是，在為數不少的行業企業內部積累了一些不良傾向，其中有一類傾向我們稱之為“重硬輕軟”的傾向。即在宏觀層面上表現為片面重視制造能力等硬實力的擴張，而在相當程度上忽視技術創新能力、市場運作能力、品牌建設能力、管理能力和文化能力等軟實力的建設，表現為企業既大又全，但是卻缺乏企業內涵。在微觀層面上則有諸多方面的表現：在產品開發上，重有形的功能和規格指標的實現，忽視無形的技術附加值在產品研發中的體現，忽視深層次技術對設計研發的支持；在產品制造上，重有形的廠房、裝備能力的武裝，忽視know-how的不斷積累、工藝系統的整體提升和穩定的質量保障能力建設；在市場開發上，片面地重銷售業績的實現，忽視用戶服務水平的提升；即使在服務方面，也僅僅是局限于商品本身的服務，忽視(或現在還根本不具備意識和能力)為用戶提供擴展的增值服務等等。所有這些傾向都是與行業由大變強的方向完全相悖的，都是制約行業實現三個標志性目標的重要因素，是行業現階段存在的突出問題，
正確認識高端制造
我們承認，和過去相比，我們現在確實能做許多過去做不了的東西，這里主要指一些高端產品，比如一些大規格/大噸位的產品，一些多軸聯動的產品，一些多工序復合的產品。同時我們還必須承認，我們做的這些高端產品，真正在用戶中取得良好應用效果的還不是很多，形成一定市場規模(占有率)的則更是很少，離“做好”和“做出特色”差距甚大。要實現由“能做”到“做好”的本質跨躍。事實上“能做”和“做好”之間，絕不是量的差距，而是本質區別。我們必須這樣認識問題，因為只有這樣才能夠引起足夠的重視，投入足夠的注意力和資源，才能實現這個跨躍。
在重點行業核心制造領域，也即國內的高端細分市場取得突破性進展，是工作報告和工作要點提出的突出目標。面對這一艱巨的歷史任務，行業首先要有正確清醒的認識，并選擇合適的突破路徑。行業企業尤其是重點骨干企業要“自覺地把企業目標與國家戰略緊密結合起來，主動承擔國家責任和行業責任”；“要特別重視與用戶緊密結合，深入研究和掌握用戶工藝特點，努力成為用戶工藝專家”；要“加速提升面向中高端市場的綜合服務能力，完成由簡單的“商品提供者”到“用戶工藝師“的角色轉變。這里已經把在這個方向上的突破提高到企業履行“國家責任和行業責任”的高度。
相信只要全行業協同意志，集中資源，專注目標，攻堅克難，我們一定能夠在“十二五”期間實現行業由大變強的階段性目標。 |
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