2013年8月15日，十幾位機床行業領軍企業負責人齊聚成都立嘉沙龍，就行業形勢和對策各抒己見。

　　2012年，機床行業下滑超過三成，今年這種調整的趨勢仍舊沒有改變，對未來迷茫是當下業內人士的普遍心態。作為成都立嘉國際機械展的配套活動，立嘉沙龍在此背景下舉辦。

　　據悉，該沙龍系首次舉辦。北京發那科機電有限公司總經理景喜瑞、重慶機床有限責任公司總工程師李先廣、天水星火機床有限責任公司董事長李維謙、四川長征機床集團有限公司董事長仝捷、成都成量工具集團有限公司總經理潘凡偉、成都普瑞斯數控機床有限公司董事長陳春、四川普什寧江機床有限公司總經理姜華等主流企業一二把手與會并發言。

　　景喜瑞：2016年或能恢復至可接受增長

　　一般而言，數控機床行業的增長應該是GDP的兩倍比較正常。

　　過去的10年當中，大家都親身經歷了每年超過30%的增長，尤其是2008年以后，重復建設、盲目投資的現象確實存在，市場也被透支。

　　這就造成了這樣一種現象：去年GDP有超過7%的增長，但是機床行業卻在下滑。

　　今年的情況并沒有改觀，今年下半年要跟上半年持平都不容易，所以，今年的行情肯定不如去年。

　　機床行業的冬天會很漫長。資金回流實體經濟需要時間，如果要有起色，可能也得到2014年下半年。我預計，整個行業要恢復到大家都可以接受的增長，時間應該在2016年。當然，再回到30%的增長應該很難。

　　怎么應對這一形勢？

　　我認為，現在是對企業進行重新定位的一個時間點。從“專精特”的路線也好，搞量大面廣的產品也罷，路徑沒有對錯，走成了就行。你必須問自己：我是誰？我要成為誰？

　　經歷了這么多年的快速發展，中國機床產業到了一個瓶頸，高端產品仍舊依賴國外。過去，大家的精力還是更多地放在了對產量、銷量的追求上，潛心研究工藝的很少。工藝靠長期積淀，不是簡單地花錢、雇人就能解決的。

　　這一現象也與機床行業的傳統觀念有關。在國內機床廠，設計是老大，工藝沒人重視。

　　而在一些世界知名的企業，比如森精機、馬扎克，他們用的也是發那科、西門子的數控系統，但這些企業結合用戶工藝對系統進行二次開發。如此一來，用戶的使用感受就截然不同，用戶端的人際交互界面更加友好。

　　再一個，如果你要做齒輪機床，那么中國生產齒輪的幾大企業你必須調研清楚，他們在用什么樣的機床，這些機床和你的產品有什么不同，包括價格。

　　我說這些是站在機床行業的角度，而不是北京發那科。我在這個行業工作30年了。

　　李維謙：國際化是實現轉型升級的有效途徑

　　條條大路通羅馬。有許多方法可以實現轉型升級，我認為國際化是有效途徑之一。改革開放填平了東西方的鴻溝，我們得以對西方發達國家的知名機床企業有所了解。

　　更重要的，國外先進的理念、技術和人才不斷流入，也造成了東西方差距不斷縮小。過去，我們做機床是跟蘇聯學習，但怎么做精密機床，怎么做五軸聯動數控機床，是在向西方學習。

　　國際化以多種方式呈現。出國考察是，出國打工也是；引進外援是，智力引進也是。再走得遠一些就是參股，這種方式將走法觀花變成了下馬看花；如果下馬看花你覺得還不夠，你可以一起種花———控股；如果控股你還覺得不舒服，可以全資收購。

　　有人說，你說起來容易，做起來難。我卻認為，凡是難的事情，必有價值蘊含其中。柳傳志有句話我特別欣賞：想不想比能不能更重要。

　　以我的判斷，現在正是并購的絕佳時機。為什么這么說？產品市場低迷之際，正是并購最好的時機。這是我多年資本運作的經驗。

　　星火在國外從提籃小賣做起。開始的時候，我們帶著方便面出國，后來能打得起的了，再后來能自駕，現在呢？出入都是老外接送。

　　現在，歐洲特別南歐的機床企業，有很多走到現在已經筋疲力盡。說難聽點，賣給你找死，不賣等死，但出售起碼還能延續。

　　而在對象的選擇上，日本不是一個好的選擇；美國情況比較復雜，一個工傷事故能賠得你傾家蕩產；在歐洲，意大利可以考慮。

　　去年，意大利出臺了一個“911法案”，將過去破產利于債權人的條款改為利于企業持續經營。星火是第一家受惠的中國企業。意大利北區地區，如都靈、米蘭、威尼斯一線，工業基礎較好，而且意大利文化跟中國文化相近。

　　為什么星火要矢志不渝地進行國際化？有這么一件事觸動了我。我曾經抱怨國內一家品牌廠做的機床不好，自己買圖紙做了一臺，結果還不如這家品牌廠。

　　這里頭有一系列的工藝訣竅，你必須跟國際一流的廠家一起做才能做好。你下了馬，才知道一起種花的厲害。只有用這種辦法，才能縮小差距。盡管學也學不像，但可以保證八九不離十。因為我完全按照他的工裝卡具、實驗設備，基本能掌握工藝。

　　仝捷：切莫抱著“瘦狗”追趕市場

　　長征曾經在3年里從5000萬元做到3億元，對于機床這種特殊行業而言，這種增長極不正常。但是正是這種極不正常的增長，催生了大多數機床工具企業的不冷靜，隨之而來的是低水平的重復建設。

　　現在，轉型升級的大潮一來，有的企業船爛了，有的企業漿斷了，有的企業舵手沉沒了。以長征為例，過去認為應該上規模、上產品，結果呢？無非是在低端數控機床市場分到一杯殘羹。

　　據了解，在2012年機床市場極不景氣的形勢下，我國從德國進口數控機床增長了27%，從日本進口增長14%.這說明國內高端市場被跨國公司壟斷，也說明我國不會再為低端市場的盲目擴能買單。

　　過去，我們都在強調市場細分及滿足個性化需求。但真正能做到的，不是沒有，而是微乎其微，比如濟南二機床。

　　長征最近搞了個用戶走訪月活動，得出的結論是：放之四海而皆準的機床已經沒有市場。在某廠走訪時，我們發現，其工藝中金屬切削率達到七成以上，由于對用戶工藝不了解，機床外向防護罩被連續拉爆三次，堆積的鋁屑被擠成鋁塊。

　　在產品結構調整中，要敢于進取、能夠割舍，找出明星產品。我們常常這樣做，因為某些產品還有市場需求，就不舍得放棄，結果是：抱著一條瘦狗去追趕市場，瘦狗養不肥，市場還會把你拋棄。

　　長征做了這么多年，做得這么辛苦，為什么感覺付出得不到等量的回報？是用戶苛刻嗎？不是，是缺乏對市場更深更細的把握。

　　因此，轉型升級是機床企業自我審慎評價和重新定位的過程。而轉型升級要求我們給企業注入新的元素，使制造業與服務業達到高度融合，讓傳統制造業躍上制造服務業的新臺階。